Das Thema Innovations-Kultur befindet sich auf den Prioritäten-Listen von Entscheidern ganz weit oben. Spätestens während der Corona-Krise wurde das Thema noch intensiver diskutiert, nicht zuletzt durch die tägliche Nutzung von neuen Kommunikations-Formaten und durch notwendig gewordenes dezentrales und agiles Arbeiten. Mittlerweile haben sich dadurch die Rollen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ein Stück weit verändert:
Vor der Krise mussten viele Unternehmen ihren Mitarbeitern die Angst vor Veränderungen nehmen. Jetzt haben diese die Notwendigkeit von Veränderungen weitgehend akzeptiert und erwarten ihrerseits von ihrem Arbeitgeber nun weitere Antworten auf die drängenden Fragen der Zukunft vor allem nach der Krise.
Was also tun? Wie fördere ich als Entscheider eine Innovations-Kultur? Und wie kommuniziere ich einen Plan dazu authentisch, glaubhaft und motivierend an die Mitarbeiter? Wie finde ich dabei die richtige Balance zwischen Top-Down und Bottom-Up?

Spielerische Methodiken zur Ideenfindung oder zur Evaluierung eines Soll-Zustandes sind nicht neu. Formate wie z.B. LEGO Serious Play sind weitgehend bekannt und kommen bei vielen Unternehmen schon erfolgreich zur Anwendung:

Diese Formate befreien von Routine-Denken und Zwängen, helfen weitestgehend vorurteilsfrei an eine Aufgabe heranzugehen. Spielen fördert den Perspektiv-Wechsel hin zu mehr Kunden-Orientierung und gibt auch mal dem Zufall einen Raum. So kann auf besondere aber auch leichte Art Innovation entstehen.
SPIELEN kann aber auch ein sehr authentisches Kommunikations-Mittel auf dem Weg in eine Innovations-Kultur sein.

Praxis-Beispiele, bei denen durch SPIELEN eine neue besondere Kommunikations-Form entstanden ist für die DEUTSCHE TELEKOM, und BOSCH.

SPIELEN ALS GLAUBWÜRDIGE KOMMUNIKATION.


Viele Mitarbeiter wünschen sich mehr Partizipation und größere Freiräume. Das ist positiv, schließlich profitiert man als Arbeitgeber von eigenverantwortlichem Denken und Arbeiten von Mitarbeitern und Teams. Mit verbalen Top-Down-Ansagen als Ergebnis monatelanger Evaluierungen zeigt man, dass man darauf gar nicht erst eingehen will. 

Mit Spiele-Formaten hingegen kann man als Organisation, Signale setzen, die nicht nur im Rahmen eines Strategie-Papiers postuliert werden, sondern in reales Handeln münden mit echten anfassbaren, diskussionswürdigen und belastbaren Ergebnissen.
So entstehen Formate echter Partizipation, die Mitarbeiter-Motivation steigern und Team-Building verbessern können.
Und die Organisation selbst produziert Stories, die für ein Bottom-Up-Denken stehen und die den gemeinsamen Weg in eine Innovation-Kultur eindrucksvoll bebildern.

Spielen sollte also nicht nur eine nette Tool-Variante sein, die man zur Auflockerung mal mit ins Workshop-Programm aufnimmt. Ein SPIEL ist eine Analogie, ein Bild für neues Denken und Arbeiten einer Organisation, die wirklich neue Wege gehen will.
Und SPIELEN ist eine besonders authentische, weil implizite Art, mit seinen Mitarbeitern zu kommunizieren.
Und als partizipatorischer Ansatz erübrigt sich dann auch die Antwort auf die Frage: „Wie sag’ich’s meinen Mitarbeitern?“

PRAXIS-BEISPIEL UNIPER